我国著名学者费孝通在其著作《乡土中国》中曾深刻剖析了华人文化。费孝通把这种文化特点归结为“差序格局”,其特点是由无数私人关系搭成的网络构成的社会。这个网络像一个蜘蛛网,有一个中心,就是自己。以己为中心,和别人联系成的社会关系像水的波纹一样,一圈圈推出去,愈推愈远,也愈推愈薄。这种“差序格局”的关系反映在企业中就是:企业主是这个企业的核心,环绕这个核心的是和企业主有血缘关系的管理层,再向外推进,则是更低级的管理人员和具体工作人员。这样一个组织结构的运转靠的不是一般的业务关系,而是特殊的人际关系,亦即依据家族的系谱建构的亲属关系。这些因素反映在家族企业的运作过程中,就形成了家族企业独特的竞争力—家族精神,这种精神构成了家族企业发展的强大动力。

国外资料显示,只有30%的家族企业能够生存至第二代,而只有10%能够生存至第三代,其平均寿命为24年。我国家族企业也面临着同样的困惑,许多人认为外部因素或者资金问题是家族企业发展的“瓶颈”问题,但是,在查阅了大量的资料后，我认为我国家族企业发展的“瓶颈”不是资金问题,而是管理问题。从家族企业的发展历程来看,我国家族企业的问题在于管理模式与当今中国的现状格格不入。

公元前2200年，三过家门而不入的治水英雄大禹，把王位传给自己的儿子启，取代了禅让，建立了中国历史上第一个王朝--夏朝。此时，中国进入了延续4000年之久的王权世袭的家天下时代。今天，家天下的治理结构在企业界风生水起，或光芒四射，或昙花一现，吸引了无数人的目光，也引起了众多企业领袖、业界人士以及专家学者浓厚的兴趣。
    美国《财富》杂志发布的2004年度世界50家最受尊敬公司排行榜，家族企业零售业巨头沃尔玛一再夺冠，据汤普森金融咨询公司对欧洲家族企业一次全面的调查分析，分析师和经济学家们发现：在法国、德国、意大利、西班牙、瑞士及英格兰的股市中，大型家族企业近年来出乎意料的发展与壮大。
    在中国，关于民营家族企业的报道与激辩也频频见诸各大媒体，然而，中国的民营家族企业却是几家欢乐几家愁：新希望、金蝶、方太等一批家族企业的兴起与稳步发展让人们看到了民族企业走向世界的希望，而德隆系“类家族企业”从辉煌到没落的轨迹又在人们心中投下沉重的阴影。这一切，给中国的民营企业提出了一个严肃的话题：既然作为家族企业的沃尔玛、福特能够长盛不衰，为何中国的民营家族企业却是悲喜两重天？中国的民营企业是否该坚持走家族化的道路？路在何方？本文以文献综述法从从家族企业的性质，概念，优缺点等方面阐述其发展方向，着重地分析一下我国家族企业的管理模式问题，对于困境中的我国家族企业给出自己的一点意见。

一、家族企业的概述

目前，我国家族企业的存在与发展已处于方兴未艾的阶段，学术界对家族企业的定义目前尚未形成统一的观点。在写这篇论文时，我翻阅了大量的文献材料、期刊杂志并且查询过网络，为了更好地阐述家族企业的内涵，本章我们从它的定义、类型和特征三个方面予以说明。

（一）家族企业的定义

1、家族企业

对于家族企业目前并无一个公认的定义。美国著名企业史学家钱德勒的定义是：“家族企业是指以血缘关系为基本纽带、以追求家族利益为首要目标、以实际控制权为基本手段、以亲情第一为首要原则、以企业为组织形式的经济组织”。还有一种说法是，企业创始者及其最亲密的合伙人（和家族）一直掌有大部分股权。他们与经理人员维持紧密的私人关系，且保留高阶层管理的主要决策权，特别是在有关财务政策、资源分配和高阶层人员的选拔方面。一般来说，家族企业基本上包含下面三个鲜明的特征：

（1）  由某一家族控制企业全部或大部分股权

（2）  企业所有重大问题的决策权由家族在控制

（3）  企业中所有重要的职务都由家族成员担任

我们把具备以上这种背景的企业，定义为家族企业

2、泛家族企业

除了一般意义的家族企业，还有一种泛家族企业。

泛家族企业指的是那些由乡、党组成的企业，还包括有明显的派系、圈子的国有企业。其实，国有企业从某种程度和意义上也是一种家族企业，更确切点说，是一种泛家族式的企业。简言之，泛家族企业的最大的特点是企业的决策权控制在少数人手中。

（二）家族企业的类型

家族企业的兴起是在中国经济体制剧烈变革、游戏规则不断变更的背景下产生的从家族企业的形成来看，我国目前的家庭企业大致可分为如下三种类型：

1、纯粹的家族企业

这种家族企业之所以被称为“纯粹”，是因为它从上到下、从老板到管理者乃至员工，统统都是一家人，这就是最纯粹的家族企业。但可以想象，这种家族企业的规模通常是很小的，我们通常把他们称为“作坊”式企业。

2、传统的家族企业

        传统的家族企业是由家族长控制大权，关键岗位基本上都是由家族成员来担当，虽然也有外人，但是这些人只能立身于非重要的岗位，只能当普通员工，最多当个班组长或者主任就不错了。简言之，企业中经理以上的职位全由全家里人担任。这是一种比较传统和普通的家族企业模型。

3、现代化家族企业

现代化家族企业的特征是家族持一定比例的所有权，经营权则交给有能力的家族或非家族成员。也就是所有权是在“我的家庭”，但是经营权不一定或者说可以不在“我的家庭”。

这种企业的用人标准是如果家族成员有能力，就由家族成员来担任经营者；如果家族成员能力不足，就可以把经营权交给家庭以外的人，这就是现代化家族企业的一个普遍的做法。很多大型的、国际级的家族企业目前基本上都采取第三种模式，而采取这种模式的关键就是所有权和经营权必须分离。以下是这三种家族企业主要特点的附表：

（三）家族企业的特征

在“雇主的企业”（owners  enterprise）向“家族企业”的变迁过程中我们可总结出家族企业的几个显要特征：

（1）  组织基础：以血缘关系为核心的多缘群体

血缘关系是众多家族企业创业者的组织基础，是他们一种主要依托，是他们日常生活交往的重要桥梁渠道，也是他们事业扩展进步的阶梯。家族企业注重血缘和同乡关系，

企业的重要事物都由家族成员或亲戚担任，对外员工有选择地加以录用，主要标准是视其与家族的亲疏程度，具有强烈的排外性。

（2）  基本目标：实现和扩展家族利益。

家族企业是一种特殊的企业组织形态，它强调企业的所有权与控制权的归属，其经济特征显而易见。作为一种可以把家族凝聚在一起的企业组织方式，实现家族利益最大化是首选目标。

（3）产权结构：单一化的两权合一。

从产权角度来讲，家族企业对外界而言具有清晰的产权界定，其所有者为家族成员和与家族关系比较密切的人员，企业所有权与经营权是合一的。 

（4）权利安排：关键权利为家族核心成员所把持的集权化管理。

家族企业基本都实行家长制的集权化的管理模式，都有一位称之为“家长”的权威人士，“家长”作为领袖的地位、权威和人格魅力，是由其创业经历、辈分才干和实绩所自然形成的。家族企业的关键权利均由家族企业的核心成员所把握，从而保证家族对企业的实际控制。

（5）治理原则：家族规则和伦理规范代替企业规则和经济规范。

与家长制度相对应，家族企业内部主要人士以人治方式进行治理，即凭借个人经验与智慧、情感的好恶和亲朋好友关系来管理企业，管理的主观随意性较大。

（6）社交策略：极力扩大社会关系网络以降低交易成本。

家族企业的生存发展的关系网具有较强的依赖性，一般倾向于与关系网成员进行交易、合作。家族企业通过放大的家族原则来整合社会关系，扩大际缘组织，获取社会资源。可以通过认老乡，叫朋友等各种方式扩大关系网络。

（7）文化倾向：亲缘、伦理、关系、经验重于一切。

家族企业在生存发展中形成了一种家族企业特有的内部文化，表现在企业机制、体制、结构、观念上等诸多方面。可归纳如下：圈内重于圈外，家族重于国家；亲人重于外人，稳定重于发展；权威重于集体，自理重于能力；人情重于规章，关系重于原则等等。

曾几何时,家族企业在共同经济利益的感召下,依靠血缘关系所产生的强大凝聚力，使企业在很短的时间内得以迅速成长壮大。据统计，目前在中国大陆的非公有制经济中，家族式经营的企业至少占到了90%以上。在这些企业中，既有家庭作坊式企业或单一业主制企业，同时也有合伙制企业、共有制企业，甚至还出现了家族成员保持临界控制权的企业集团。家族企业的兴起是在中国经济体制剧烈变革、游戏规则不断变更的背景下产生的。家族式企业以其特有的优势在激烈的竞争中逐步的发展壮大，也被认为是最有普遍意义的企业类型。然而，在中国家族企业大军里面，却是几家欢乐几家愁，悲喜两重天。在查阅大量的史料后，我们可以惊人地发现众多的家族企业有着相同的优势与劣势。下面我们就来分析一下他们的优势与劣势。

（四）家族企业的优势

家族企业具有非常明显的优势，比如，遇到问题往往能够以化繁为简的方式迅速解决。优势主要有如下4点：

 1、工作效率高，决策效率高

据有关资料统计，一些国有企业的员工往往只能发挥15%的能力，但在家族企业里，个人的潜力往往可发挥80%--120%，在个别的情况下可以达到150%，工作效率高是家族企业的核心竞争力。另外，在家族企业里，成员之间信任程度高，家长的权威能使公司决策速度快，沟通成本低，只要家长一声令下，员工立即执行。

 2、合作精神强，奉献精神大

   企业在创立时，资金往往紧张，此时只有家族成员可以不计报酬、不计时间，甚至从家里拿钱作为流动资金，可谓是“上阵父子兵，打仗亲兄弟”。另外，企业刚成立时，必须提倡奉献等精神，只有家族成员可以这样做，其奉献精神是国有企业所不能及的。

 3、节省昂贵的代理成本

代理成本包括以下几个方面：第一项成本：所有者对经营者的监督成本。你派一个外人去经营和管理你那几百万甚至几千万资金，你能放心吗？当然不放心。不放心就要加强监管，监管的办法很多，如审计、查账、派财务人员等等。所有这些都需要付出代价，这些代价就是监督成本。第二项成本：经营者偷懒给企业造成的损失。你派到经理岗位上的那个人的确是个人才，的确很有经营能力，但他有力不出怎么办？由于企业不是他的，也由于激励和约束不到位，他对工作不尽职尽责，由此丧失了很多机会，给企业造成较大损失。第三项成本：经营者“损公肥私”给企业造成的损失。由于我国社会的道德水准较低，人们的可信度较低，加上法制不健全，由上述三项成本所构成的代理成本就非常之高。家族式企业的优势恰恰在于，在一些重要岗位都是家族成员，没有实行两权分离，整个家族既没有丧失信息优势，也没有丧失关系资源，更没有丧失决策权，因而就不存在代理成本。

 4、降低风险，快速解决财务困难

企业在市场经营中所遇到的风险和不确定性是相当大的。家族企业由于是以家族为基础发展起来的。家族企业的人员安排强调血缘和亲缘关系，使企业的内部结构容易沟通与合作。另外，这种家族企业模式与中国社会的传统文化背景相适应，而且家族成员间的忠诚和信任，“自家人”的和谐默契。家长权威及其协调能力，使他们更容易建立起共同的目标，更具有凝聚力，能够共享快乐，共担风险，在很短时间内获得竞争优势。在企业遇到风险时，能够同舟共济，共渡难关。这大大增强了企业抵御风险的能力。

（五）家族企业的劣势

1、缺乏科学的决策机制

家族企业往往缺乏科学有效的决策机制，当公司规模越来越大时，家长就失去了理智，一不小心就把整个企业搞糟了，因为家长缺乏经验。

2、管理控制薄弱

    家族企业的管理往往不能规范化，原因在于：缺乏战略规划、治理结构混乱、以人情代替制度。

3、缺乏人力资源

    企业发展必须有大量的人才，而且是各种各样的人才，但家族企业往往局限在家族成员里选拔人才，充其量找到同乡、同学等，他们往往不信任非家族成员，因而显露不公平，选拔不到好的人才。

 4、企业文化排他

一切问题的根源往往在于文化。所以家族企业以宗教亲友为纽带结成一个狭窄的关系网。这种排他文化往往把优秀的人才、外部优良的资金、高新技术以及非常有价值的市场信息全都据之门外。

二、我国家族企业的现状分析

现阶段中国家族制私营企业产生于1978年，伴随着市场取向的改革而快速发展，经历了非法、默认、合法化三大阶段，扮演了无地位、补充地位、重要组成部分等三个角色。经过二十多年的发展后，中国部分私营企业已基本完成了资本的原始积累，开始陆续进入追求规模经济效益的关键阶段。在私营企业中广为流行的家族制与规模经济、企业竞争力提升之间的矛盾也逐渐凸现出来。许多人在提炼和抽象我国家族企业管理失败者的教训时，都把矛头指向了家族式管理模式。大多数学者都这样认为传统的中国家族制度孕育出的裙带关系是高效率的工业制度的最大障碍；家族经营不能摆脱传统规范；建立在家族关系和传统行为模式上的企业结构不符合现代企业制度经营管理原则；家族主义会妨碍现代化、不能考虑事业的长期发展，缺乏长期战略目光；用人为亲，排斥家族外成员，没有有效的激励机制，造成了很高的人员流动率，等等。但我认为我们国家的家族企业存在有其必然的依据。

（一）我国家族企业存在的理论依据

1、管理的制度成本依据
　　中国传统社会是以家庭、家族为单位的农业自然经济社会。在经济生活中，家庭成员的男女老少把生产劳动与生活劳动、户外劳动与户内劳动、主要劳动与辅助劳动、农业劳动与手工劳动等密切的结合在一起，可以最充分地发挥和协调家庭成员的功能，最大限度地利用时间、节约原材料、降低成本。中国传统社会精耕细作高度集约化的农业就是以这种小家庭为单位承担的。中国传统社会中的手工业和商业长期也是以“夫妻型”、“父子型”的家庭手工业和小商贩的形式出现的，仍然是以家庭为单位，不过是将其生产功能移农于工、移农于商而已，所以家庭是中国传统小工业、小商业的社会组织基础。
　　传统家族制度中的等级制度和“尊上”、“忠信”、“服从”的观念以及家庭成员彼此高度的认同感和一体感，在私营企业中形成的家长制权威，以及相应地采取的“人治”管理方法，有利于组织和领导，减少企业内耗，增强企业凝聚力，降低管理控制难度和成本。家庭内部的凝聚力使家庭成员能够不辞辛苦、不计报酬地勤奋工作，在创业过程中发挥重大作用。以家族为核心的伦理道德观念确立起一种信任关系，对于降低经营风险起着重要的作用。家庭、家族及其扩展的地缘、朋友关系已经形成了一个大家熟悉的制度环境，在这个环境中，每个人的秉性、爱好都彼此熟悉，由此可以减低管理磨合的成本。
　　尽管在理论上，企业规模扩充势必导致所有权与经营权分离，产生委托代理制，但是在委托代理制度下，资产所有者和代理人的目标常常不一致，客观上也存在着代理人的“逆向选择”和“道德风险”问题，企业资产所有者可能面临资产流失的危险。为了激励、监督和约束代理人，所有者需要付出很高的代理成本。因此，在企业规模不大，市场范围有限、管理技术要求不高的私营中小企业中，企业选择所有者经营的家庭治理结构是有一定道理的，家族管理模式是符合最小代理成本的管理学原则的。
2、组织费用理论依据
　　企业作为一种组织，在其运行中需要一定的物质资本和社会资本的支撑。社会资本是人们在一个组织中为了共同的目的去合作的能力，是从社会或社区中流行的信任中产生的能力，是对规矩、诚实、合作行为的一种期待。组织作为整体的效能只能由个体相互协作而表现出来。因此，信任是维持组织效能与维系组织生存的重要影响因素。在对组织效能的影响方面，信任可以有效降低管理事物的处理成本，防范投机行为，而且亦能降低未来的不确定性，促使组织内部的资源做更合理的运用，从而提高组织效能。信任也可以促成组织成员之间的互助合作，使人际之间的沟通更加顺畅，部属更愿意配合上司的决策，成员能够认同组织目标等，不但能够提升团体与组织的凝聚力，而且有助于组织生存的维系。因此说，信任程度直接影响一个社会中企业的有效运转。
　　中国传统的信任关系主要源自于血缘信任。血缘越近，其信任程度越高。由于这种血缘信任的存在，再加上生活在小农自然经济社会中农民生活的不迁移特点，便容易在血缘信任的基础之上产生地缘信任和学缘信任等等。无论是做官也好，经商也好，只要有一定的地缘和学缘关系，或是同乡，或是同学，都会产生与众不同的相互信任关系。由于中国社会主要是由社会相似性产生信任——根据他人与自己在家庭背景、种族、价值观等方面的相似性多少来决定是否给予信任，弱化了其它方式产生的信任。因此，中国社会的一般信任程度较低，现实中表现为对自己的家人、亲戚、朋友以及熟人信任程度较高，对一般人不信任。
　　基于这些原因，中国的私营企业大都采用家族制，在企业使用家庭成员、亲戚、朋友以及熟人，从社会资本角度考虑，这样做既能保证企业（组织）的有效运转，又能降低企业的组织费用，因此是可取的。
3、产权理论依据
　　产权理论认为明晰的产权关系是有效率交换的前提，同时它帮助从事经济活动的人们形成一种可以合理把握的预期，保障了经济活动的动力，避免了人们为争夺稀缺资源如权力而发生的冲突。在家族企业中，由于企业的经营者即企业的所有者，经营权与所有权合而为一，企业的产权很明晰地归家族所有。正是由于这种明晰的产权关系，使得企业的经营者对其实际控制权的预期往往比较稳定和长期，导致家族成员在经营过程中可以不计报酬，夜以继日地工作，在遇到困难时，可以共同负担，共闯难关，因为他们可以获得最终剩余索取权。同时，明晰的产权关系及企业创始人的独创精神和独特的个人魅力，无形中减少了企业内部争夺权力的斗争，降低了企业内的交易成本。另一方面，由于在家族企业内所有权与经营权的高度统一，所以，在这类企业中也就不存在所有者与经营者间的委托——代理关系，从而也就避免了由于信息不对称所带来的代理人的道德风险问题，从而消除了这一层的代理成本。同时，这也解决了企业家的激励约束问题，而这是一般现代企业最为头疼的事。另外，在家族企业内虽然两权合一带来了封闭性，非透明性及内部性操作，但由于产权关系明晰，因而其效率是高的。所以，从产权理论来讲家族企业的长期存在是有其合理性的。

综上说明，我国家族企业存在有其客观必然性。随着时代的进步、经济的发展，家族式企业的进一步发展问题已现实的摆在我们的面前。家族式企业的弊端逐渐暴露，家族式企业进一步发展面临着严峻的挑战。三株集团、沈阳飞龙的破产以及巨人的倒下暴露出了家族化的管理模式及独裁型决策机制的弊端。许多业内人士认为，家族制企业具有组织机制障碍性、人力资源瓶颈、资金瓶颈等天然弊病，其发展终将受这些制约而陷入困境。       

（二）我国家族企业的现状

中国的家族制企业产生于中国近代社会。比较一致的看法，现阶段中国家族制私营企业产生于1978年，伴随着市场取向的改革而快速发展，经历了非法、默认、合法化三大阶段， 扮演了无地位、补充地位、重要组成部分等三个角色。经过二十多年的发展后，中国部分私营企业已基本完成了资本的原始积累，开始陆续进入追求规模经济效益的关键阶段。在私营企业中广为流行的家族制与规模经济、企业竞争力提升之间的矛盾也逐渐凸现出来。许多人在提炼和抽象我国家族企业管理失败者的教训时，都把矛头指向了家族式管理制度。诚然，家族制它本身具有一些缺陷，如：决策主观个人化，任人唯亲，社会融资难等等，但家族制弊端是在近年来由于大多数家族企业在规模壮大的过程中遇到困难而表现出来的，不能否认在过去的20多年中，正是由于这种管理模式使私营企业得到了如此迅速的发展， 因为小规模经营的企业，往往要求较简单的管理模式与之相适应。家族经营其权责统一、自主管理、运作灵活、效率较高，其企业内部固有的凝聚力和向心力以及企业管理层之间的默契，这些优势在企业创业之初无疑都会对企业的发展和管理产生推动作用，促进企业的成长壮大。同时由于企业初期资金有限，家族管理方式适应企业低成本的要求并具有相对的优势，因而其存在有一定的合理性和有效性，应该说家族制经营在私营企业初创时期发挥了巨大的作用，家族制经营管理模式促进了我国民营企业的发展壮大。因此，笔者认为对家族制经营模式的评价应该坚持唯物辩证法的方法，分析家族制经营管理模式应当从私营企业的发展轨迹和制度安排等方面历史地去看待其问题，传统文化观念是家族企业和家族制管理存在的重要原因，中国改革开放后的基本国情和制度环境是家族制管理企业的合理结果。在某种程度上说，我国私有企业的家族制管理不仅仅是经济现象，更是一种政治和文化现象，我国民营企业的家族特征不是哪个决策者主观设计的结果，而是社会文化自然选择的结果，是适应制度资源变动的结果，是制度环境和文化观念综合作用的结果。

当然，不管家族制在当前私营企业经营中还起着多大的积极作用，其缺陷已是不容忽视的，虽然当前还有其发展的空间，但家族企业要能继续保持良好的发展势头，必须要改革，着重解决以下问题：

　　（1）建立规范化的经营管理机制；

　　（2）有效融合社会资本，尤其是与社会财务资本和社会人力资本的融合；

（3）塑造企业文化，许多家族企业的失败与其说是管理的失败，毋宁说是文化的失败；

（4）最重要的是管理模式的选择问题；

三、我国家族企业的管理模式与对策

（一）我国家族企业管理模式分类及特点

学者乔东认为：企业管理模式指在企业管理实践中，管理者根据企业价值观，组织，指挥，激励和控制员工的方式，是企业管理系统化指导与控制方法的综合或者管理者领导风格和企业激励机制间的有机结合，它通过将企业的人，才，物，信息等资源高质量低成本快速转化为市场所需的产品和服务，使有限的资源发挥更大的效益，以实现企业经营管理目标。综观国内外家族企业的发展历程，我们可以将处于不同阶段的家族企业的管理模式分为三类：
   （1）家族化管理模式阶段。这种管理模式是企业成长初期颇具效率的管理模式。它的特点主要有：所有权和经营权高度统一，家族式网络为企业提供资金和人力资源，自我为主的激励机制，有限的资源相对集中使用，快速灵活的反应机制。
   （2）前社会化管理模式阶段。当家族企业发展到一定规模后，先前的家族化管理不再有效，企业面对很多棘手的问题，如融资问题、有效激励问题、两权适度分离问题、企业规范化建设问题等等。而所有这些问题的解决，迫切需要企业实施社会化管理，但社会化管理并非可以一蹴而就的，由于企业的内部以及外部环境的不成熟性，导致家族企业不可能直接过渡到社会化管理模式阶段，于是前社会化管理模式是企业这个阶段的首选。当然与社会化管理模式不同，前社会化管理模式具体采取的社会化程度得依据企业的实际情况而定。它所反映的特点有：所有权和经营权适度分离，企业利用社会资金和人力资源，激励机制多元化，较为健全的组织机构，较为规范的管理制度，企业开始有意构建自身的文化体制。
   （3）社会化管理模式阶段。这种管理模式也叫现代企业制度管理模式，这是家族企业发展到较大规模后有效的管理模式，是大型家族企业可持续发展的必然选择。它的特点是：所有权和经营权完全分离，企业的权、责、利清晰合理，完善的人力资源聘任机制，宽阔的融资渠道，合理的运营管理制度，企业有个性化的优秀的企业文化。
    在我国现阶段，绝大多数家族企业采取的是家族化管理模式，这主要是由于它所特有的优势决定的，当然在家族企业进一步发展时它所表现的恰恰是一些不可调和的弊端！下文我们将详细阐述。

（二）家族化管理模式的优势

人们对家族化管理模式有一种误解，一提到家族化管理就以为那是一种和落后等同概念的一种管理模式，这是不完全的认识。任何一种管理模式都有自身存在的理由， 因为它也许不适应这个企业的发展，但却适应另一企业的成长；或许它对这个企业的现阶段是无效的，但却对该企业的以前某个阶段是有效的。家族化管理模式对生存期这样的中小型家族企业是有效的，这是因为这样的管理模式有着它独特的优点：

1、具有极强的凝聚力

因为家族企业的成员之间存在特有的血缘和亲缘关系，从而使得其具有极强的凝聚力，所有成员在创业时全心投入，团结奋斗，可以不记报酬地为企业的发展做出自己的贡献，并以企业的成功这样的远景目标自我激励，满怀激情，努力向前！

2、资源共享并集中使用

家族化管理模式的特点之一就是：以家族式网络为企业提供资金和人力资源。正是因为它具有这样的特点，才使得在创业这样的艰难时期，家族成员能倾其所有“有钱出钱，有力出力”共谋企业的发展，而且企业经营者能依托家长制的权威对有限的资源进行集中使用，提高了资源使用的科学性和有效性。
     3、对环境的敏感性
    在家族式管理模式中企业的利益体现了家族的利益从而反映了成员个人的利益，致使几乎每个企业成员都心系企业的发展，当市场环境产生变化时，变化的信息能从多种途径传遍企业的每位员工，使得企业能以最快的速度做出应变决策，并有效落实。
    4、低成本性
    以家族为单位进行资源配置，能有效降低交易成本；因为血缘和亲缘关系，成员彼此信任合作，还可以有效降低监控成本。
    5、人力资源聘用管理成本低
    家族企业倾向于聘用有亲缘和血缘关系的人员为企业效力，正因为这种特有的关系，使企业员工队伍较为稳定，为企业的生存和发展提供充足、稳固的人力资源，而且企业无须考虑人力资源投资损失的问题，家族成员也不会泄露企业的机密技术和信息，这能大幅降低企业的人力资源的管理成本。
     6、信息沟通及时快捷
    家族化管理模式组织结构简单，管理层级少，家族成员关系较为亲密，容易沟通和交流，能够增加沟通的及时性和有效性，使得组织各项决策易于达成一致，执行起也很少有所障碍。

（三）家族化管理模式的弊端

我们说在家族企业的创业阶段，当企业的规模较小时，家族化管理模式是有效的，它能使家族企业在竞争的环境中生存下来，并发展壮大。当这种管理模式促进企业迅速成长并积累大量的财富时，企业便面临着进一步发展的问题。这时原有的管理模式便日益丧失其原有的优势，并越来越显现其各种弊端，阻碍着家族企业的发展，这对现阶段我国大部分中小型家族企业表现得尤为明显，其弊端主要表现在以下面：
    1、高度集中的产权结构制约着企业的社会化变革
    家族企业的一个显著特点是所有权高度集中，所有权和经营权重合，这在企业规模较小时起着激励创业者怀着满腔的热情、努力拼搏、精诚合作为企业的发展励精图治，并能增强企业的灵活应变程度，减少生产管理成本等等作用。而当企业发展到一定阶段，当企业成员的经济利益超过血缘利益时，企业成员的凝聚力转变为很强的内耗力，其表现有：
（1）家族对企业的经营的干预，产权关系与亲缘关系产生混淆，成员过多干预企业的经营决策，难以形成一致的战略目标，企业的各项决策执行受到干扰和阻碍。
（2）决策的随意性导致企业的经营风险增加，因为产权和经营权高度集中，企业难免决策时一人拍板定乾坤，而个人所掌握的信息有限，知识、能力、精力有所局限，以及管理幅度和层级的增加、复杂问题的出现，使得企业规模壮大后独立决策往往造成决策失误，企业的决策经营风险变大，常常使企业陷入泥潭难以自拔，这方面的经验教训很多，如“巨人集团”的失败就是因为决策的随意而致。
    2、人力资源不能优化配置，不是人事相宜，往往因为亲缘，血缘的关系应人设岗，族外人员得不到重用。

家族化管理一味信任重用族内人员，而家族人力资源是有限的，其成员的管理能力也并非都能满足企业发展的需要，一味地用人唯亲使企业的人力资源逐步枯竭，并且低管理能力的家族成员则很有可能导致企业运营的低效率甚至引领企业至破产的境地。另一方面外族成员得不到重用则会引起企业人力资源的有效不足，激发不起他们的工作热情和创新的欲望，久而久之他们会人浮于事，消极怠工，甚或弃企业而去为对手企业效力。

3、内部管理机制不规范

家族化管理存在着很大的随意性，它往往依托成员的自律性进行管理。创业时成员豪情万丈、奋发图强，但当企业发展至一定规模时，家族成员惰性增加，居功自傲，通常是“无法可依，有法不依”的尴尬局面，这在于创业早期企业忽略——事实上也无须进行管理机制的规范化建设。企业凭借经营者的经验和常识，靠简单的信任和亲缘关系去约束人。这种以“情”代“法”的方式，其代价必然出现管理漏洞，经济损失和亲情的失落。因为企业缺乏内部管理机制，企业的规章制度只是一纸空文，只注重制度的建设不注重制度的实施和推行，或是有一部份企业根本就没有制度意识，造成赏罚不公，执法不严现象。
    4、组织机构不健全，混乱
    家族企业发展初期因为财力的限制往往组织机构比较简单，甚或不健全，有时一人多岗，企业规模小时这种组织机构往往是有效的，但企业经过一段时期的发展壮大后，则不能适应企业的发展需要，造成了权责不明，工作内容交叉以致工作的无序性。
    5、缺乏长远战略目标
    创业初期企业大都追逐利润最大化目标，这种积习难以消除，这对发展壮大后的家族企业来讲尤为不利。一方面由于家族成员追求个人的经济利益以及对企业的控制权而产生的内耗时，实质上已经偏离了利润最大化目标。另一方面这种短期行为不利于企业的长远经营。
    综上所述，通过对家族企业管理模式优劣势的分析得知：在企业处于小规模时具有很多优势的家族化管理模式对于发展壮大后的家族企业而言却表现越来越多的劣势。现今我国的家族企业经过多年的发展已经初具规模，大多数家族企业都面临着管理模式的重新选择问题，这正是下文所要阐述的。

（四）我国家族企业管理模式的最终选择——社会化管理模式

1、家族企业管理模式的社会化动力

随着家族企业的不断扩张，家族企业必须突破人力和财力资源的局限性，只有这样才能取得持续的进一步的发展。这也是家族企业在寻求壮大时所遇到的最重要的两大问题，它们是家族化管理模式过渡的最大动力。
   （1）人力资源瓶颈的推动。家族化管理模式的人力资源典型写照：“一代创业，二代守业，三代败业”。家族化管理模式下的所有权和经营权的高度重合，使得业主往往对企业的战略决策一人拍板。而发展后的家族企业无论内部环境还是外部环境都产生了新的变化，业主的个人精力、能力均是有限的，这严重影响了企业决策的效率和质量，而业主暴富后的刚愎自用、夜郎自大、家长式的管理作风又让其他的高层管理者无计可施——而事实上他们在企业中没有股份，也就没有相应的决策权，以及坚持己见的激励因素。这样难免使企业做出致命性的错误决策，从此一蹶不振，或关门大吉！更有甚者，有的家族企业任用根本不具备管理素养的人经营企业。这些都增加了企业的经营风险，而改变这种缺人以及缺乏科学决策的现状，只能要求企业走社会化发展之路，拓宽企业自身获取人力资源的途径以满足企业的持续发展需要；再之要求分散企业的决策权，避免将企业的生存和发展维系在一个人身上。实践证明，群体决策往往是科学有效的。
    人力资源引进的典范华帝燃气创业于1992年。公司七位创业者经过几年努力，将华帝打造成中国灶具第一品牌。1999年10月28日，华帝集团突然爆出新闻，七位创业股东宣布集体引退二线，担任董事，经营全部交由职业经理人队伍打理，并聘请姚吉庆担任公司的总经理。当时华帝解释说，七位股东各负责一摊，管理上难免互相冲突，与现代企业所要求的法人治理结构明显抵触。另一方面，七个股东，最高学历者为高中，最低学历仅小学，明显感觉到企业要再上一个台阶殊为不易。最重要的是，创业五六年后，创业者本身的激情也在衰退。黄启均还形象地说，就像是追一个女孩，一开始很兴奋、投入，时间长了难免疲倦。在实行两权分离，姚吉庆接手华帝以后的2000年，华帝公司销售额比1999年增长15%，连续6年蝉联中国灶具销量第一，燃气热水器增长率高达40%，进入行业前五名，烟机进入行业十强；2001年，在竞争十分激烈、燃具业普遍不景气的市场环境下，华帝灶具仍实现了15%、燃气热水器实现了20%的增长，而烟机增长高达100%以上，预计全年平均增长率20%。

（2）资金瓶颈的推动。家族化管理模式下，企业的资金来源主要是家族内自筹。但随着企业的发展，企业必须追求规模经济以获得丰厚的收益及竞争优势；必须增加科研开发投入以获得差异化优势；必须开拓新的市场、建立新的利润增长点等等。所有这些都需要巨额资金的支持，而企业原有的融资渠道相对狭窄——主要靠自筹。银行资本“只帮富，不帮穷”以及对民营企业的歧视，使得从银行获取的资本数量有限，而且获取成本相对较高。迫使企业进行管理的社会化，分散企业的产权，以拓展企业的融资渠道，为企业的发展注入必需的资金。
    2、家族企业社会化改造应循序渐进，切忌好大喜功，急于求成
    梦想一步到位、彻底改变家族化管理模式、一下过渡到社会化管理模式、建立现代化企业制度，这是不切实际的想法。因为我们民族的文化传统的阻碍，职业经理人信用体制缺位，家族企业公司治理结构、股份制不健全以致难以进入资本市场等原因，致使家族企业的社会化管理是一个渐进的过程。
   （1）文化传统阻碍社会化进程。中国的传统文化注重亲情和血缘关系，在企业利益最大化和家族利益最大化之间，我们往往选择后者。有时家族企业家宁可牺牲企业利益来保全家族利益，这种用人唯亲的观念不可能迅速消除；家族过分强调两权合一也使社会化不能有效推行，传统文化认为：“大权旁落”是一种耻辱，是家族的失败。
   （2）信用体制的缺位，让家族企业社会化进程受阻，我国社会尚没有一套完整科学的信用评价机构。这使得职业经理人市场混乱不堪，职业经理人“败德行为”层出不穷，如：隐瞒歪曲信息，架空老板，带走核心技术及管理人员，带走客户，假公济私，牺牲企业长远利益的短期投资行为等等。这些严重扰乱了职业经理人市场，使得家族企业在聘用职业经理人时面临着相当大的社会风险，因此建议家族企业在现行环境中聘用职业经理人时不可盲目追风，应建立在了解的基础上。
   （3）家族企业治理结构、股份制不健全使家族企业难以进入资本市场。由于先天不足，致使社会资本普遍对家族企业怀有较低的可信度，不敢轻易注入成本。
    3、社会化管理模式的必经阶段——前社会化管理应注意的问题
    我们一再强调采用何种管理模式不能一概而论。因为每种管理模式都各有千秋、各有优劣，都有自己生存的土壤。企业的管理模式必须与企业的成长阶段相适应，与企业的所处环境相协调。针对我国家族企业所面临的现状，家族企业直接转化为现代企业，采取社会化管理模式是不理智的。前社会管理模式正是介于家族化和社会化管理模式之间的一种管理模式，它强调适度原则——即适度的社会化，以适应企业的可持续经营发展，并为企业的进一步的社会化做好准备。前社会化管理模式是家族企业的必经阶段。
    我国民营企业发展20多年来，从无到有，从小到大，现在大都处在中小规模。前社会管理对他们来说是有效的，在家族化过渡到前社会化时应注意以下问题的解决：
  （1）适度的所有权分散结构。家族应改变以前的拥有几乎所有的股份的状况，积极稳妥地引入社会资本，形成合理的股权结构以及与此相对应的决策机制。如让职工持股，管理人员持股比例应增加等。
  （2）引进合适的职业经理人，并充分发挥董事会以及监事会的监督职能，完善经理人的评价体系，做到对职业经理人充分信任和有效监督相结合。
  （3）规范企业治理机制。家族企业应通过成立股东会实现所有权和经营权的分离，家族成员在企业中以股东名义出现。董事会应充分发挥决策和监督的职能，全面对所有股东负责，其必须由股东选举产生。
  （4）构建企业文化。抛弃家族伦理中非理性的血缘、亲缘观念，逐步建立适应现代企业制度的业缘、职业缘、事缘等理念，形成学习型的积极向上的合理的企业文化新概念。
  （5）开展多种激励手段。如提供具有挑战性的工作机会，将企业的发展和个人的发展有机结合，实施目标管理，与工作绩效挂钩的多种形式的物质激励。
    4、社会化管理
    对现阶段少数条件成熟的大型家族企业应不遗余力地施行社会化管理模式，建立现代企业制度。因为符合这种条件的我国家族企业还为数不多，我在此不再多述。但有一点，现代企业制度也面临着不断的完善过程，像美国的“安然事件”，以及意大利的“帕玛拉特公司丑闻”等等均提醒家族企业的所有者门明白这个道理。

结论

无论是从理论上还是实践中，家族企业都有其生存的可能性和必要性。特别是我国目前市场体制不完善，相关法律法规不健全，社会的一般信任程度较低，缺乏高素质的职业经理队伍；私营企业发展时间很短，且大多数企业规模很小，实行委托代理制存在太高的代理成本和风险；传统“家”文化的深厚积累，对人心理与行为的影响之大是其他民族的家文化所难以比拟的。因此，家族制是我国私营中小企业发展过程中一种切实可取的模式。和其他管理模式一样，家族制有其积极有效的一面，也存在一定的缺陷，我们应该给其一个客观的评判，不能根据部分家族企业的衰亡而断定“成也家族，败也家族”，即使建立了所谓现代企业制度的股份制公司，每天都有衰亡，更何况实际操作过程中很多家族企业已经不是传统的家族企业，它们已经成为一种学习型组织，也在不断地吸收现代企业管理的新理论和新方法。

但是在经济迅速发展的今天，家族企业做大，做强后，我们的政府要不断地为我们家族企业服务，尤其制定并修改有利于家族企业发展的法律法规。最重要的是我们家族企业的“家长”，要清楚地认识到企业发展的“瓶颈”不是资金问题,而是管理模式问题。主要有两个方面要解决一个是管理模式，一个是“家长”的管理层面问题。家族企业采取家长式管理模式,凡事一个人说了算,缺乏来自内部和外部有效的监控、反馈和制约,这在提高决策效率的同时,也使企业面临较高的风险,特别是给决定企业发展方向的战略性问题带来了很大的不确定性。如:巨人集团的快速多元化,爱多的快速扩张等战略决策的失误,给企业带来了毁灭性的灾难。另外,由于企业的命运同创业者的个人命运紧密相连,某些领导者或者创业者经营思想落后,只知道“什么赚钱做什么”,使企业缺乏长远规划和发展的后劲。

还有经营管理层面的问题。首先是在经营管理的过程中重人治,轻制度。造成企业内部既有正式组织结构体系,又有以某些家族成员为中心的个人利益“中心”,彼此之间很难协调。其次,由于血缘关系的存在,以经济利益为纽带的管理规则常常失效,甚至管理过程需要以血缘关系为指导,用亲人而不用有能力的人,因人设岗而不是因事设岗,造成管理过程急功近利而不能进行长远规划,从而导致企业内部缺乏竞争机制,不能充分调动员工的积极性。第三,家族企业发展到一定阶段后,创业者缺乏管理能力的问题就逐步凸现出来,重视经验、漠视风险,盲目自信、听不进逆耳之言,这些问题都给企业发展带来了严重的问题。

家族制在我国私营企业中，不论数量还是比例都是最高的，它是我国政治、经济与文化在特定阶段的反映。现在完全否定家族企业，要求家族企业全部面向现代企业转化，这是不现实的，也是违反客观规律的。因此，如何指导家族制——这种现实中大量存在、且适合我国私营中小企业实际的管理模式，在新的世纪、新的经济以及进入WTO后的新国际环境下实现创新，应该是我们理论研究界探讨的问题。

参考文献

〔1〕逄锦聚等主编 .《政治经济学》 .高等教育出版社.2000年（第二版）.

〔2〕黄有光主编 .《中国式家族企业的现代化》.巨流图书公司.1988年

〔3〕刘伟主编 .《中国私营资本》 .中国经济出版社.2000年56--93

〔4〕王克忠主编 .《中国现阶段私营经济探索》　.复旦大学出版社.1990年：46--78

〔5〕李连进主编.《私营企业在中国的再生》.天津社会科学院出版社.1992年

〔6〕朱方明等主编.《私有经济在中国》.中国城市出版社.1998年

〔7〕杨文轩主编.《审视中国民营经济》.中国三峡出版社.2000年：23--86

〔8〕赖志坚主编.《私营公司二十大失败理由》.中国商业出版社.2002年

〔9〕(美)德鲁克主编.《大变革时代的管理》 .上海译文出版社.2002年 ：68--86

〔10〕(美)德鲁克主编.《管理实践》.上海译文出版社.2002年 ：36--56

〔11〕钟朋荣主编 .《家族企业生而有道》.《中外管理》.2002年第一期

〔12〕 EriC W. K. Tsang, Internationalizing the Family Firm:A Case Study of a Chinese Family Business, Journal of Small Business Msnagenment, 2001, Vol39, No. 1. P. 88-94.
〔13〕van Lansberg, Succeeding Generations: Realizing the Dream of Families In BusinessHarvardBusinessSchoolPressBoston, Massachusetts, 1999

〔14〕储小平.家族企业研究：一个具有现代意义的话题[J].中国社会科学，2000,(5).
〔15〕宋素娟.家族企业一定要退出历史舞台吗[J].经济师，2000,(10)
〔16〕张厚义、明立志、梁传运.中国私营企业发展报告N0.3(2001)[M].社会科学文献出版社.2002.
〔17〕姚贤涛、王连娟.中国家族企业——现状、问题与对策[M].企业管理出版社，2002.

〔18〕卢立平主编.《一个家族企业的自我革命》.中国经济时报.2001年4月26日

〔19〕卢福财、刘满枝.《海外华人家族企业经营管理的特点和启示》摘自《首都经贸大学学报》

〔20〕郑磊 .《打破家族企业再发展的坚冰》摘自《聪慧网》2004-02-12 

〔21〕《新古典企业模式------家族企业的生命力》摘自《科学投资》，2003-04-25

感谢：感谢那些在互连网上给我提供材料、文章的作者，由于内容烦琐，时间紧张，没有及时引用你们的名字，请谅解！

感谢你们提供可靠、详实的内容！