笔记/凌志

　　战术，是从顾客头脑出发，从竞争对手出发，自下而上的营销战。
　　战略不是目标，而是一致性的营销方向，那么，战术决定战略！

一、“营销革命”的核心思想：

　　传统的营销是从上向下的，是所谓“战略决定战术”式的，这是不对的。营销革命推崇的是“从下而上”的营销，从具体市场前端发掘“战术”，然后结合全部力量把这个“战术”去推行。这样说，“战略”不是某个目标，而是“一致性的营销方式”，那么，“战术”决定“战略”。

　　有关战术：“战术”是一种创意，当你寻找战术时，就是在寻找创意。战术就是一种竞争性的思维视角。
　　1、战术最主要的是要有差异化因素。这种差异性可能是更小、更大、更轻、更重、更便宜、更昂贵。还有可能是与众不同的分销系统；
　　2、战术必须在整个市场营销上有竞争性，而不是仅与相关的一个或两个其他产品或劳务相比有竞争性；
　　3、一个战术必须具备竞争“观念”。换言之，战斗发生在顾客心目中。（选择战术时必须考虑的正是这种顾客的心理观念，而不是实际情况。）

　　有关战略：战略并非目标，战略应把注意力集中于营销过程而非目标。战略不是目标，而是一致性的市场营销方向。
　　1、战略一致性在含义上内在地指它以选定的战术为中心；
　　2、战略贯穿在一致性的市场营销活动中。产品、价格、分销、广告——所以这些构成销售组合的活动必须一致性地集中体现在战术之中；
　　3、战略是一致性的市场营销方向，一旦战略建立，那么方向就不应改变。战略的目标是动员一切财力，从而抢先占有战术。将你的财力纳入一个战略方向，你就可以最大限度地开发战术，从而摆脱现存目标意味着的局限性。

　　战术与战略：
　　A、战术是一种独到的创意或观点。战略有许多要素，这些要素都以它门的战术为中心；
　　B、战术是独一无二或与众不同的。战略则是平淡的；
　　C、战术独立于时间之外，具有相对稳定性。战略则随着时间逐渐展开；
　　D、战术是竞争优势。战略是设计来保持这种竞争优势的；
　　E、对产品、服务和公司来说，战术是外部性的。它甚至不可能是公司制造的产品。战略则属于内部性的（它们经常需要许多内部重组）；

　　F、战术为信息导向型。战略为产品、服务和公司导向型；
　　G、自下而上的市场营销原则是简单的：你的工作从具体到抽象，从短期到长期；
　　H、自下而上的市场营销原则是单一的：我们要找到起作用的战术，然后把它们纳入战略规划中。我们需要找到一个战术，而不是两个或三个、四个。


二、“营销革命”的操作步骤

　　第1步：深入前线
　　深入市场前线去寻找竞争观念，然后回到总部实施有利于该方向的必要变革，这就是自下而上营销的本质所在。
　　之后，你要选择一个能够表明具有竞争性思维视角的战术，然后你必须决定如何将战术转变成一致性的营销方向。
　　前线不仅不在办公室里，也不在销售市场上，而存在与潜在顾客的心目中。深入前线意味着将自己放在这样的位置去探讨顾客或潜在顾客所想要的一切。就潜在顾客而言，你需要寻找可能与竞争对手所持观点相抵触的一个事实、一种想法、一种理念、一种观点。

　　第2步：控制发展趋势
　　在修订你的市场营销计划时，你最好看看现实而不是仅仅听宣传。（注意趋势与事实，而不是时尚）
　　“趋势通常包括缓慢的变革。一种时尚就像是时髦的样式：它通常来得疾，去得更快。”
　　“时尚受到所以媒体的关注。一种时尚之所以有新闻价值，是因为它代表了那些正在迅速发生的事情；而趋势较少受到媒体的关注，因为趋势发生得很慢。”

　　第3步：缩小你的聚焦点
　　“从整个历史来看，战争之所以取胜，是因为将军能将他们的兵力集中于具有决定性的战略进攻点上。换句话说，他们能将资源集中于前线的单个作战区域。”
　　聚焦的威力：
　　A、专长可以集中于一个产品、一种利益、一条信息。这种聚焦使营销人员能够重视那些可以迅速进入大脑的信息；
　　B、专才拥有被理解成是专家或佼佼者的能力；
　　C、专才能成为该类商品的通称。

　　第4步：寻找你的战术
　　选择一种战术并得出一个合乎逻辑的结论，然后放弃这个战术，再尝试另外的一个。有些原则必须劳记于心：
　　A、战术不应该是公司内部导向的（自以为是）；
　　B、战术也不应该是顾客需求导向的（营销是战争，不是满足需求）；
　　C、战术应该以竞争对手为中心（对敌作战）；

　　此外，还有一些原则：
　　A、简单的战术比复杂更好；
　　B、有差别但不要使用“更好”；
　　C、一种思想胜过一个产品（衡量一种战术的真正标准，是你是否拥有一种概念或思想来驾驭你的业务）。

　　第5步：制定你的战略
　　为了把战术转变成战略，你必须将时间的因素考虑进去，你必须找到一种方法把战术融合到组织结构中，并且使它成为公司关键的战略理念，或公司存在的理由。

　　第6步：实施变革
　　在战术确定，并且转变成了战略，具有一致性的营销方向后，就必须实施一些内部变革了。这个变革可以是：改变名称、改变产品或服务、改变价格等，使公司及产品适应“战术”。同时，需要注意的是，不要试图改变交易市场，也不要试图去改变观念。

　　第7步：转移战场
　　如果赢不了这场战争，那么就转移阵地。不管现实多么悲惨，都必须坦然面对，接受失败。因为，你这时最需要做的不是苟延残喘，而是“转移战场”：
　　A、转换你的顾客：将顾客群缩小以形成新的竞争战术？
　　B、转移产品：也许是你选错了产品类型？换个类型或者换个名称？
　　C、转移聚焦点：缩小你的聚焦点，有时，越小就意味着越多；
　　D、转换分销渠道：为何不增加新的分销渠道，来增加销售量呢？

　　第8步：检验你的战略
　　A、检验广告：有没有向顾客揭示整个战略的力量？
　　B、检验顾客：注意潜在顾客的完美主义，不要相信研究报告；
　　C、采要有趣的战术：有趣又遭人恨的战术比招人喜欢但鼓噪的更好；
　　D、检验销售人员：你必须让他们接受战术，而不是征询他们的意见；
　　E、检验媒体：我的战术有没有新闻价值？
　　F、检验竞赛：竞争对手是不是不喜欢，有所动作？
　　G、检验产品线：所有同样名称的产品，在顾客头脑心目中的形象？

　　第9步：推销你的战略
　　检验完你的战略后，你就该归纳你的经验，并对其进行包装，进行内部销售了。
　　在内部推销时，你要做到：保持战术思路的简单、强调只有一种战术别无选择、把战术公开化、如果实在不行你可以局部实施来影响上层、推销战略对公司“名胜”的影响。

　　第10步：获取资源
　　任何一个新观点（营销基本上是观念的斗争），都需要预先投资：
　　A、小而穷的公司：可以缩小地理范围来实施战术，或者寻找大公司的帮助；
　　B、富而大的公司：重要的问题在于没有分散资源，抓住了资金。

　　第11步：邀请局外人
　　局外人有时可以帮助你“看见显而易见的战术观点”，而这一点往往是熟悉公司运作的内部人，所看不到的。
　　同时，句外人可以保持他们的客观性，并真正找出你身上或潜在顾客心目中，最吸引人的因素。

　　第12步：开始实施规划
　　“自下而上计划，自上而下实施”。
　　“永远不要通过减弱你的规划来牺牲效果。”
　　当你已拥有一个强大的营销方案（由战术提升的战略）时，你就不必让个人实施者去改变它。
　　实施规划可以是“轰动式”策略，即以新的战略，引起市场迅速的注意；或者是“滚动式”策略，即从小范围开始进行，逐步扩展。

　　第13步：保持正常运行：战略是一致性的营销方案，随时间推移，但不可变
　　A、从前方进行领导：随时捕获战略实施的最前端信息；
　　B、强化成功，抛弃失败：把资源集中在成功事情上，放弃失败的事情；
　　C、保持集权化：一旦战略确定，不允许权力的分散，全力实行；
　　D、保持权力集中：在战术和战略制定后，他们都是执行者；
　　E、巩固措施：合并分散单位，变成规模和力量强大的公司；
　　F、警惕受伤者：过程中有私人利益牺牲，警惕他们的破坏。

　　第14步：感觉成功
　　A、公司内部正在谈论的营销信息，是否有一些迹象表明在内部执行到位了？
　　B、竞争对手方面的衡量标准是，他们感觉“不舒服”；
　　C、不要把广告和销售分开，所有广告不是为了艺术，而是为了销售。

　　第15步：全力以赴
　　A、争取市场份额，而不是利润（使公司强大的是不产品和服务，而是顾客心目中的地位）；
　　B、挣脱包裹：当你确实达到了顶峰，你一定要让市场知道。同时，永远不要用公司获胜者的收益去资助失败者。

　　*第16步*：减少损失
　　如果你的营销计划没有任何进展，那么就停止计划的实施，减少损失。仍坚持原计划的人是不明智的。

　　*第17步：玩游戏
　　如果你想拥有伟大的战略思想，你就得在战术上多用心，除此之外，别无选择。
　　为了玩好游戏，你必须从脑力劳动的底层开始。

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《营销革命》 Bottom-Up Marketing
[美]艾.里斯Al Ries
　　杰克.特劳特Jack Trout
1989年初版于美国
中国财政经济出版社
2002年10月第1版